Sin control, el Director de Proyectos no sirve

Sin control, el Director de Proyectos no sirve

Entrevista de David Giner.

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En esta ocasión entrevistamos a Matteo Fontana, Project & Product Manager con +5 de experiencia en la gestión de proyectos y productos en el ámbito Digital e IT, para tratar la importancia del control en la gestión de proyectos. 

ENTREVISTA: 

David Giner: Para comenzar me gustaría preguntarte, ¿Cómo te defines como Director de Proyectos?

Matteo Fontana: Primero gracias por darme la oportunidad de tener esta entrevista.

Para contestar a tu pregunta: me considero un Project y Product Manager orientado a la búsqueda de la máxima transparencia, claridad y eficacia de gestión para mi equipo y mis stakeholders.

DG: Cuando lees por primera vez el título de la entrevista, puede impactar. Sin embargo, el control ayuda al director de proyectos a medir lo que está sucediendo en el proyecto. ¿Medir es suficiente? ¿Se debe combinar con algo más?

MF: Lamentablemente no. Ojalá solo con la medición fuera suficiente. El control es, antes que todo, un acuerdo sobre lo que hay que medir. Lo más complicado es identificar las métricas más relevantes para los stakeholders, teniendo en cuenta sus intereses, su capacidad de entender lo que se medirá (no todo el mundo entiende un EVM) y entender cómo comunicar los datos de control.

Uno de los errores más comunes es dar por hecho que los stakeholders entenderán lo que se va a medir, sin comprobarlo con ellos. Esto conlleva a menudo que se definan métricas y metodologías que sólo el Project Manager entiende.

Lo llamo “síndrome del Project Manager”: el dar por hecho que el mundo entienda la gestión de proyecto como un profesional. Es un “síndrome” muy peligroso porque lleva a subestimar la importancia de definir, codo a codo con los stakeholders, lo que necesitan controlar y cómo la quieren recibir las informaciones.

Si esto pasa, las dashboards y los informes más bonitos quedan ignorados, la credibilidad del Project Manager cae en picado y, aún peor, se van a tomar decisiones en contra del éxito del proyecto. 

Por eso, a la hora de organizar la gestión y control, averiguo muchas veces si los stakeholders están alineados y, cada vez que lo hago, siempre hay remates que al final hacen la diferencia. 

Medir es la parte más fácil del control, lo más complicado es definir cómo y qué controlar con quién tiene que tomar decisiones.

DG: ¿Cómo llevas a cabo el control en tus proyectos? ¿Cómo consideras que hay que enfocarlo dentro del ciclo de vida de un proyecto?

MF: Como decíamos antes, creo que el enfoque principal de un sistema de gestión y control tiene que ser en las personas (los stakeholders) y lo que necesitan. Clarificado este tema otros elementos que tengo en consideración son:

Frecuencia de control y los momentos de comunicación: hay que concordar cuándo y cómo ejecutar y comunicar el control. Esto conlleva educar los stakeholders a no pretender conocer el avance en cualquier momento que les dé la gana.

¡Cuidado, es ineludible que el Project Manager esté siempre al tanto! 

La cuestión es que proporcionar informaciones de control significa poner las personas en las condiciones de tomar decisiones. Y si las informaciones se distribuyen sin reglas pueden crearse desalineamientos y malentendidos, que llevan a decisiones equivocadas y al fracaso del proyecto.

Por eso, hay que establecer momentos en que todos los stakeholders reciban a la vez, las informaciones de control y que las puedan comentar con el Project Manager para tomar decisiones.

La metodología Scrum es muy clara sobre esto: el Product Owner comunica el estado de avance en el Sprint Revision. Si alguien pregunta durante un sprint, amablemente se le dice de esperar o mirar la última revisión.

Claramente no hay que ser fundamentalistas. Si hay circunstancias excepcionales, el Project Manager tiene que contestar en cualquier momento. Sin embargo, circunstancias excepcionales no se presentan todos los días.

Monitoreo y recogida datos: personalmente trato siempre de organizar un monitoreo continuo y lo más automatizado posible. Eso me permite que cuando tenga que reportar solo me hagan falta 30 minutos para organizar y comentar los datos.

Da igual la magnitud del proyecto, los departamentos y la ubicación de mi equipo, mi objetivo es siempre: monitoreo constante, recogida rápida y lo más automatizada posible.

En cuanto a las herramientas, hasta ahora, no he encontrado una herramienta única. En mi caso, más bien aplico una combinación de ellas que escojo con los siguientes criterios:

  1. Utilidad para mi equipo: siempre trato de elegir con mi equipo las herramientas, conciliando sus necesidades con las mías y las de los gerentes. Dejo bastante libertad en la escogida, sin embargo, el único vínculo que pongo es que pueda exportar los datos a servicios externos o, como mínimo, en excel.
  2. Centralización: tengo que poder agregar y organizar lo datos en una visión de conjunto (dashboard, informes, workspace etc.) y no sólo de detalle.
  3. Personalización: tengo que poder cambiar, personalizar y adaptar fácilmente la estructura de los datos y de los ambientes de trabajo.
  4. Curva de aprendizaje: si el equipo no tiene idea de lo que podría utilizar y en la empresa no hay directrices, generalmente elijo yo unas plataformas sencillas y lo más cercanas a los procesos de trabajo existentes para que mi equipo las ensaye.

Es un currazo. Sin embargo, como decía Lincoln: “Si dispusiera de ocho horas para cortar un árbol, emplearía seis en afilar el hacha”.

DG: Has trabajado con diferentes metodologías. ¿Hay diferencias significativas en cuanto al control del proyecto dependiendo de la metodología empleada?

MF: Si, hay diferencias significativas en las estructuras de gestión y control de los proyectos, también de la misma empresa. Esto porque cada sistema tiene que estar hecho a medida de las personas involucradas.

Por eso, en cada nuevo proyecto dedico mucho tiempo en entender quiénes son los stakeholders, sus roles, sus requisitos, los procesos en los que están involucrados y lo que necesitan.  Según lo que me encuentro elijo la metodología y construyo el sistema de gestión control.

A menudo, más que una metodología en concreto (sólo waterfall o agile), tengo que mezclar metodologías para adaptarme al contexto del proyecto. La teoría es bonita, pero, a la hora de aplicarla a la realidad, hay que saber adaptarla.

Por ejemplo: si el proyecto involucra muchos departamentos, IT no suele trabajar como Marketing y Marketing no trabaja como legales o ventas. Aquí se puede emplear Scrum para IT y Kanban para Marketing, Legales y Ventas, aprovechando de una gestión y control tipicamente waterfall con: EVM (Earned Value Management) para la parte financiera, EMV (Expected Monetary Value) para los riesgos, WBS (Work Breakdown Charter), Roadmap y Milestones compartidas …sólo para nombrar algo.

Obligar a todo el mundo a trabajar sólo en agile o en waterfall es muy difícil, sobre todo si no hay un cambio organizativo en curso y tienes que arrancar en seguida el proyecto. En este caso mejor adaptar una metodología híbrida que seguir a ciegas una única teoría.

En la naturaleza sobrevive quien se adapta y esto vale también en los proyectos.

DG: A la hora de realizar el control de tu proyecto, nos encontramos con un abanico de herramientas. ¿Cuáles recomendarías para alguien que quiere aplicar lo que está aprendiendo hoy?

MF: A ver. La escogida de una herramienta es algo muy delicado. Conlleva un cambio en la manera de trabajar de la empresa y raramente encaja en seguida con lo que ya hay.

Elegir una plataforma simplemente porque “alguien me ha dicho que le funciona”, lleva, muy probablemente, a problemas organizativos, gastos inútiles, ineficacias en la gestión y control y, al final, al fracaso del proyecto.

Por eso, antes de cambiar algo, mejor entender bien los procesos, los roles y los requisitos del proyecto. Yo personalmente sigo estos pasos:

  1. Estudio y formalizo los procesos de la empresa.
  2. Elijo metodología y control de gestión tratando de optimizar los procesos que ya hay.
  3. Averiguo con los stakeholders que mi propuesta sea viable.
  4. Desarrollo rápidamente el sistema concordado utilizando herramientas básicas (ex: Google Sheet) para ensayarlo con mi equipo y poner a prueba los procesos.
  5. Si el ensayo tiene éxito, escojo las herramientas con mi equipo en función de lo aprendido durante el ensayo.

Analizar y ensayar conlleva mucho tiempo y a menudo el tiempo es lo primero que falta. Sin embargo, tener una buena estructura de gestión y control es imprescindible. Por eso considero importante aplicar este proceso sí o sí.

Sin embargo, si no tengo tiempo empiezo directamente del punto 4 (desarrollo y ensayo rápidamente el sistema) lo compruebo con los stakeholder (punto 3) y si funciona lo reemplazarlo por una herramienta más eficaz. La parte de formalización la dejo para más tarde, aunque sea muy útil para optimizar los procesos.

Hablando en concreto de combinaciones de herramientas aquí la que he utilizado a menudo:

  1. Clickup+ JIRA: Clickup permite gestionar cualquier proyecto o producto con las metodologías que quieras. Hasta ahora es la mejor y más flexible plataformas que he utilizado. Integrándola con JIRA no tiene contrincantes.
  2. Aha.io + JIRA: Aha.io es perfecta para gestionar desde la estrategia hasta el desarrollo de un producto. Conectado con JIRA el nivel de gestión es insuperable.
  3. JIRA + Tempo Budget + Advanced Roadmaps: JIRA para gestionar las actividades, Tempo Budget para controlar recursos, tiempo y presupuesto y finalmente Advanced Roadmap para planificar sprints entre uno o más equipos. Una combinación muy buena aunque muy compleja y rígida a la hora de personalizarlas.
  4. Monday.com: super personalizable, bonita y sencilla, permite gestionar cualquier tipología de proyecto waterfall o agile, llegando a un nivel de control muy satisfactorio. Se puede implementar hasta una pequeña PMO. Le faltan sólo los subtareas sin embargo es una herramienta muy completa para integrarse con muchas de las aplicaciones.
  5. Google Sheet + JIRA: cuando los plug-in de JIRA se quedan cortos en Google Sheet hay un complemento gratuito (JIRA Cloud For Sheets) que permite sincronizar automáticamente cualquier información desde JIRA. Con los datos importados en Google Sheet el único límite para crear un sistema de control es tu fantasía.
  6. Google Sheet + PATboard Kit : si quieres trabajar en Scrum y tu equipo es muy verde de Agile y tecnología.

DG: Para que el lector pueda pasar a la acción después de leer la entrevista. ¿Podrías nombrar tres o más acciones que puedan aplicar en al gestión de sus proyectos?

MF: Mis cuatro acciones son:

  1. Concuerda con tus stakeholders lo que necesitan medir y averigua que las métricas que les propones las entienden (de verdad).
  2. Define y concuerda momentos y frecuencia de control de manera que haya regularidad. No tengas miedo de parecer rígido a la hora de aplicar lo acordado.
  3. Antes de elegir una herramienta estudia la empresa, sus procesos y sus necesidades en relación con el proyecto. Si no tienes tiempo, crea un prototipo de tu sistema de control con una herramienta que conoces (es: Google Sheet, Excel) y ensayalo en seguida. Si funciona, ya tendrás una buena base para evaluar una plataforma más estructurada.
  4. No te fijes en una metodología específica. Cada empresa es un mundo aparte y si no hay un PMO o plan en concreto de revisión de procesos, no tengas miedo a experimentar y combinar elementos de metodologías diferentes.

El éxito se mide sobre los resultados y no la metodología empleada.

Nunca dejes de experimentar, poner a prueba y mejorar. Y, sobre todo, no tengas miedo a fallar. Como decía Roberto Baggio: “Los penales los fallan sólo los que tenemos la valentía de cobrarlos

Matteo Fontana es Project & Product Manager con +5 de experiencia en la gestión de proyectos y productos de alta complejidad e innovación en el ámbito Digital (Software y Marketing) e IT.

Tiene una experiencia consolidada en gestionar y formar equipos multidisciplinarios a través de la implementación de las metodologías más adecuadas para gestionar proyectos y productos novedosos en las empresas.

2 comentarios en “Sin control, el Director de Proyectos no sirve

  • el julio 22, 2020 a las 11:29 pm
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    Me parece que lo que nos comparte Matteo Fontana es importantísimo, ya que muchos de nosotros sabemos que cada proyecto requiere una gestión a medida, pero su experiencia compartida nos brinda claramente un camino a seguir para hacerlo adecuadamente. Gracias

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