Cómo la gestión del alcance puede marcar la diferencia en el proyecto

Cómo la gestión del alcance puede marcar la diferencia en el proyecto

Entrevista de David Giner.

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En esta ocasión entrevistamos a Teobaldo Rodriguez, que lleva más de 10 años liderando proyectos industriales, para tratar cómo el alcance puede hacer que el proyecto tenga éxito o fracase. 

ENTREVISTA: 

David Giner: Para comenzar me gustaría preguntarte, ¿Cómo te defines como director de proyectos?

Teobaldo Rodriguez: Hola David, creo que mi propia definición de director de proyectos y la que mis compañeros me han dado como retroalimentación es que soy un director enfocado a resultados, resolutivo y pragmático.

Busco eliminar lo complejo para enfocarme en lo importante y así conseguir el resultado que buscamos, adicional, trato siempre de ver el lado bueno a los cambios ya que en la gestión de proyectos es una de las máximas que podemos encontrar.

DG: En el PMBOK6 se tratan diferentes áreas de conocimientos. En esta ocasión me gustaría hablar sobre el alcance. ¿Cómo crees que influye esta área de conocimiento en el devenir del proyecto?

TR: El alcance de un proyecto es parte de su base fundamental, es por así decirlo su razón de existir, el motivo por el que fue creado el proyecto y el motivo por el que nombran un director de proyecto y se busca ejecutar ciertas actividades para conseguir un resultado.

Un alcance de proyecto bien definido y convenientemente comunicado entre los interesados es fundamental para el éxito del proyecto, ya que todas las actividades que se planificarían y se ejecutarían serán en relación con este alcance que se definió.

Si el proyecto define un alcance erróneo y mal definido, todas las actividades que el director de proyecto y su equipo planearían y ejecutarían serian erradas, generando para empezar pérdida de tiempo y en consecuencia de dinero.

Imagina por ejemplo que un grupo de inversionistas te contrata para llevar un proyecto de establecimiento y puesta en funcionamiento de una clínica de fisioterapia. El cliente pensaría que con la información que te acabo de decir ya es suficiente para definir el proyecto y para que el director de proyecto tome las decisiones y les diseñe un extraordinario Gantt con todo lo que se tiene que hacer junto con los recursos y análisis de riesgo.

Esto desde mi punto de vista es un error común, el no tomarse el tiempo y enfocarse en identificar cuál es el resultado buscado, una vez el proyecto termine puede traer como consecuencias un re-trabajo por parte del director de proyecto y pérdidas de tiempo y recursos para el proyecto.

La clave es entender lo más detallado posible junto con los interesados y el patrocinador cuál es el resultado esperado del proyecto antes de iniciar la planeación o ejecución del proyecto.

DG: Dentro del área del alcance, se encuentran 6 procesos. ¿Cuál crees que es el que más cuesta de realizar al director de proyectos? ¿Por qué?

TR: Los 6 procesos estructurados por el PMI tienen un nivel de complejidad e importancia. Pero creo que el más importante y a su vez el que más debe de “costar” al director de proyecto sería el de la recopilación de los requisitos.

Ya que es en este proceso donde nace realmente las necesidades de los interesados y es con esta información que se inicia la definición del alcance, los paquetes de trabajo, actividades y demás consecuencias.

Es desde mi punto de vista la que más costo de tiempo y esfuerzo debe de dar el director, ya que conlleva entender, analizar y agrupar y acordar los requisitos y necesidades de entre 1 a varios interesados, donde es muy común que varias de estas necesidades se contradigan entre los mismos interesados o se vean menos preciada por algún interesado clave desde su punto de vista.

No es casualidad que el PMI tenga una guía dedicada exclusiva a la gestión de los requisitos “Requeriments Management: A Practice Guide”.

Aquí la habilidad de organización, integración y de gestión de los interesados mediante procesos de negociación son clave para que el director de proyecto pueda acordar los requisitos y necesidades para lograr los objetivos del proyecto.

DG: ¿Qué aspectos crees que son necesarios que el director de proyectos conozca muy bien para la definición del alcance?

TR: Una de las cosas más interesante en la gestión de proyectos es que normalmente ningún proyecto es igual a otro, así como un proyecto en el área industrial no maneja los mismos tipos de requerimientos que un proyecto en el área de IT o de marketing o social y por ende los aspectos serán diferentes.

Sin embargo, un denominador común que el director de proyecto debe de conocer muy bien no importa del sector o área donde esté desarrollando el proyecto es identificar y comprender el problema que el proyecto va a buscar solucionar o disminuir su impacto.

Parece algo tonto, pero es común encontrar definiciones de alcance de proyecto y paquetes de trabajo que no concuerdan con el problema original y su solución.

Si el director de proyecto conoce los aspectos del motivo por el que realmente el proyecto existe y cuál es el problema que este busca solucionar o disminuir su impacto, la definición del alcance y posterior definición de paquetes de trabajo será considerablemente más clara y acertada.

DG: Tienes muchos años de experiencia gestionando proyectos industriales. ¿Podrías contarnos alguna experiencia en la que hayas tenido dificultades en la gestión del alcance? ¿Cuál fue la manera de resolverlo?

TR: Una de las dificultades que todo director, gerente, líder de proyecto en algún momento de su carrera pasa es el Scope Creep o deslizamiento del alcance, Y yo no he sido la excepción :/.

Esto me pasó en un proyecto de innovación tecnológica, en el que a pesar de haber sido metódicos realizando pruebas experimentales y prototipos de las nuevas máquinas y productos, a la hora de la ejecución a mayor escala, los resultados no fueron los esperados y literalmente el alcance de los trabajos realizados tuvo que cambiar e incrementarse, teniendo como consecuencias un incremento en más de 50 % de los costos y tiempo.

Para este caso, la manera que buscamos de resolverlos fue cambiando de modelo de gestión de proyectos, es decir, empezamos con el modelo tradicional de cascada y terminamos con un modelo más mixto dirigido al modelo ágil, ya que con este modelo nos enfocamos en tareas de corto plazo e íbamos adaptando el alcance y objetivos de manera iterativa hasta conseguir el resultado esperado por el cliente y por la organización.

Este modelo para el escenario que teníamos de incertidumbre fue el más óptimo, aunque si es verdad que a nivel de tiempos de entregas tuvo que ser cambiado, nos permitió ser más análogo con los trabajos y con la ejecución, para así adaptarnos de manera constante a medida que se conseguían los resultados. 

Dos puntos claves de todo gerente de proyecto que se enfrente al Scope Creep, es primero no bloquearse a la idea o a la situación, ya que el gerente de proyecto debe ser una de las figuras con mayor dinamismo dentro del equipo y aunque el scope creep puede ser inicialmente negativo, al final puede convertirse en una oportunidad para algo más grande dentro de la organización.

Por último y no menos importante, tener un buen equipo de proyecto motivado y honesto que te ayude a entender los nuevos riesgos y los impactos relacionados con estos cambios y así poder analizar y tomar las mejores decisiones junto con el patrocinador o interesados claves.  

DG: Después de definir el alcance, el PMBOK trata el proceso de la creación de la EDT. ¿Qué beneficios aporta realizar una EDT y cómo nos puede ayudar en la gestión del proyecto?

TR: Cuando definimos un alcance la mayoría de personas no somos capaces de poder imaginar o proyectar la magnitud de trabajos y entregables que son necesarios para poder cumplir con esos objetivos definidos.

En mi experiencia es increíble como la definición del alcance es cambiada y ajustada luego de ver la cantidad de entregables y trabajo que habría que realizar para llegar al objetivo.

Es por ello que la estructura desagregada de trabajo es una excelente herramienta para poder entender la magnitud de los trabajos que se deben de ejecutar para conseguir uno o varios entregables.

Lamentablemente aun hoy día no hay muchas organizaciones y clientes que se toman el tiempo de desarrollar el EDT y tomar el tiempo de analizarlo detenidamente.  

DG: ¿Por tu experiencia, dónde crees que el director de proyectos se equivoca, más a menudo, en la gestión del alcance?

TR: Un error muy común que todo director de proyecto es dar por sentado nuestro entendimiento (y el entendimiento de los interesados) en el alcance del proyecto.

Creo que hoy día al vivir en un mundo de búsqueda de resultados lo antes posible y de tener un universo de información a un clic, nos hace querer ir demasiado rápido de la definición y planificación a la ejecución, sin antes tomarse un minuto para clarificar con los interesados lo que ellos entienden como el alcance del proyecto y que eso concuerda con la definición que tiene en la mente del director de proyecto. 

Creo que un error común seria el obviar las reglas de una comunicación efectiva con los interesados y con el patrocinador del proyecto para que así todos estén en el mismo nivel de acuerdo y entendimiento. Es preferible realizar preguntas claras y a veces obvias desde el principio, a no preguntar y dejar algo por sentado que quizás no era lo correcto.

Otro error quizás no tan común es de hacer más complejo la definición de los objetivos y requisitos del proyecto de lo que realmente es.

Es decir, hay veces que la frase “menos es más” aplica bastante bien. La definición de los requisitos y objetivos debe lo más sencillo y práctico posible ya que el uso de ambigüedades y definiciones genéricas de objetivos, trae como consecuencia malos entendidos o expectativas equivocadas.

DG: Me gustaría que el lector se fuese con dos, tres conceptos de la entrevista. ¿Con qué se debería quedar el lector?

TR: Claro, estos serían:

1) La definición del alcance es la base del proyecto, una mala definición traerá como resultado un proyecto con problemas.

2) La definición del alcance toma tiempo y recursos.

3) Las reglas de comunicación efectiva y no dar por sentado la información es muy importante para definir alcances claros y acordes con las expectativas.

DG: Muchas gracias por tu tiempo. Antes de despedirnos, ¿Te gustaría mencionar algo más?

TR: Gracias a ti por esta entrevista, para mi es verdadero placer apoyar y aportar a la organización PMI y al capítulo de Valencia, (espero que vengan muchas más :)), desde hace ya muchos años aplico la metodología y evalúo las nuevas tendencias que puedan ayudar a crear mejores proyectos.

Cualquiera que necesite más apoyo en el tema de gestión de proyecto, optimización de procesos o reducir las pérdidas y convertir áreas improductivas en áreas de alto rendimiento, estaré más que feliz de poder ayudar.

Teobaldo Rodriquez lleva más de 10 años de experiencia liderando o coordinando proyectos industriales para sectores como petróleo, energía, alimentos, y manufactura.

Ha completado más de 30 proyectos de manera satisfactoria con presupuestos que van desde los 50 k$ hasta 15 MM$. Y más de 40 nuevos productos introducidos en el Mercado, así como la incorporación de nuevas tecnologías para la corporación.

Es PMP, CAPM, Black Belt, Green Belt auditor interno OSHA, Autocad e inventor usuario experto. Y dispone de 3 premios de liderazgo e innovación por la Dirección de dos compañías multinacionales

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