La figura del Director de Proyectos en el sector industrial

La figura del Director de Proyectos en el sector industrial

Entrevista de David Giner.

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En esta ocasión entrevistamos a Carlos Pardo, PMP especializado en dirección de proyectos industriales, para tratar la figura del Director de Proyectos en el sector industrial.

ENTREVISTA: 

David Giner: Para comenzar me gustaría preguntarte, ¿Cómo te defines como director de proyectos?

Carlos Pardo: Creo que uno de los rasgos que mejor me definen es que soy una persona con mucha iniciativa. Me gusta actuar de forma proactiva en la búsqueda de nuevas oportunidades y de mejores formas de hacer las cosas.

También considero que mi formación como Ingeniero hace que sea tremendamente analítico pero también sea una persona muy creativa. Creo que tengo facilidad para recoger los requerimientos de un cliente acerca de un producto/proceso y transformarlos en objetivos específicos y planes de acción lo cual es una cualidad valiosa, bajo mi punto de vista, en la fase de planificación del proyecto y redacción del plan director del mismo.

Tengo un estilo lógico, preciso y sistemático de enfocar los problemas pero también considero que no soy una persona “fría” sino empático y asertivo lo cual, bajo mi punto de vista, son dos cualidades muy necesarias en la gestión de proyectos.

Por último, considero que otro rasgo destacado de mi personalidad es la capacidad de comunicarme efectivamente con mis compañeros, clientes, colaboradores, etc. Esta característica resulta clave para minimizar muchas fuentes de conflictos a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

DG: Llevas unos cuantos años en el sector industrial. ¿Cuál es tu opinión sobre la figura del director de proyectos en este sector? ¿Cómo crees que puede ayudar?

CP: Todas las empresas, sin excepción, se enfrentan a lo largo de su vida a la necesidad de gestionar proyectos: mejora de sus procesos productivos (mejora de calidad, productividad, etc.), lanzamiento de nuevos productos, ampliación de instalaciones, etc. y aunque está claro que cada proyecto es único, el Director de Proyectos Industriales es una figura clave para gestionar proyectos de muy diferente naturaleza.

Bajo mi punto de vista ha de tener tres atributos principalmente: conocimientos técnicos en mayor o menor grado de profundidad, habilidades de gestión de personas y equipos y, por supuesto, experiencia en gestión de proyectos.

Además, PMI nos ofrece acceso a todo el conjunto de “best practices” utilizadas internacionalmente en proyectos de todo tipo y tamaño y que proporcionan un enfoque sistemático y lógico durante la fase de vida del proyecto.

Como decía al principio, todas las empresas hacen proyectos. Que dichos proyectos se planifiquen adecuadamente y lleguen a buen puerto (alcance, tiempo y costo), que las lecciones  aprendidas se recopilen y sirvan para el futuro, que haya un control sistemático durante la ejecución, etc. dependerá del buen hacer del Director de Proyectos y su equipo.

En caso contrario, el impacto negativo en el negocio será claro y no será difícil escuchar frases del estilo “nosotros empezamos muchos proyectos pero no acabamos ninguno” o “el proyecto XXX lleva abierto más de veinte años”, etc.

DG: Durante el ciclo de vida del proyecto, hay que tomar muchas decisiones que nos pueden gustar más o menos en función de la situación en la que nos encontramos. En tu caso, ¿recuerdas alguna situación en la que tuviste que tomar una decisión difícil? ¿Cómo lidiaste con ella? 

CP: La tipología de proyectos en los que suelo trabajar están relacionados normalmente el desarrollo de un nuevo proceso/producto lo que implica optimizar el “time-to-market” y cumplir estrictamente con los plazos marcados por nuestros clientes a lo largo del proyecto.

Por ello, las principales fuentes de fuentes de conflicto está en la elaboración del cronograma en la que se tienen que conjuntar, por un lado, los hitos establecidos por nuestros clientes, con los lanzamientos internos de pruebas para homologación en un entorno industrial que está trabajando en producción normal las veinticuatro horas del día.

Para ello, el proyecto pasa previamente por una fase “rápida” de factbilidad técnica a escala piloto que permite lanzar a escala industrial únicamente aquellas pruebas que tienen viso de ser exitosas reduciendo el coste, las iteraciones y, por tanto, el tiempo de desarrollo del producto/proceso.

Por otro lado, a escala industrial se tienen diferentes fases de homologación. La primera de ellas es determinante ya que se obtiene el primer feedback del cliente.

Si este es positivo, se pueden acelerar las siguientes fases pudiendo lanzar varias de ellas en paralelo.

DG: También durante el proyecto, puede producirse corrupción en el alcance. ¿Cómo puede afectar al proyecto si no se tiene una buena gestión del alcance? ¿Recuerdas algún caso en particular y sobre cómo lo manejaste?

CP: El fenómeno del “Scope Creep” añade características al alcance no incluidas en el Plan Maestro del Proyecto de forma incontrolada, sin tener en cuenta en las líneas base aprobadas de tiempo, coste y recursos y, por supuesto, sin pasar por el proceso de control integrado de cambios.

Afortunadamente no me he visto en esa tesitura pero sí conozco casos cercanos con dos posibles orígenes:

  1. El equipo de proyecto añade funcionalidades al alcance forma ilimitada sin tener en cuenta la opinión del cliente acerca de los mismos ó
  2. El cliente incluye nuevos requerimientos en el producto o servicio sin pasar por el proceso de cambios y el equipo es reacio a decir “no” para complacerlo.

La solución a este problema está en el Director de Proyecto si bien es cierto que quizás sea más sencilla de resolver la corrupción del alcance derivada del equipo.

En cualquier caso, en ambos casos, se hace patente la necesidad de indicar las “exclusiones” del proyecto en el plan director del mismo, indicando claramente que no está incluido en el alcance.

En este punto, la comunicación entre cliente y director del proyecto durante la etapa de planificación es clave para definir de forma inequívoca el alcance del proyecto.

Los mayores desafíos a los que he debido enfrentarme como director de proyectos han sido aquellos relacionados con una definición completa y suficientemente bien documentada del alcance.

DG: Una parte importante en la gestión de proyectos es la recopilación de lecciones aprendidas. ¿Dirías que el director de proyectos tiene asimilado la importancia de esta recopilación? ¿Cómo te han ayudado para gestionar los proyectos industriales?

CP: En mi caso sí. Bajo mi punto de vista la recopilación de lecciones aprendidas es una de las clave del éxito de futuros proyectos.

Imaginemos el caso de una parada en una planta química por mantenimiento que se planea cada cinco años en la que se tiene una ventana concreta y normalmente estrecha de ejecución de trabajos.

La gran mayoría de trabajos durante dicha parada son comunes a paradas previas o plantas similares y el equipo de planificación de paradas está trabajando meses antes con las lecciones aprendidas: ¿cuánto tiempo llevó la ejecución de esta actividad?, ¿cuántos recursos se movilizaron?, ¿cuánto costó?, ¿qué fue mal?, ¿qué fue bien?, ¿es exportable a otras plantas de la compañía?, etc.

De alguna manera, un buen sistema de recopilación de lecciones aprendidas es una de las mejores “herencias” que pueden dejarse a la empresa ya que permitirá reducir la incertidumbre de futuros proyectos.

DG: Me gustaría que el lector se fuese con dos, tres conceptos de la entrevista. ¿Con qué se debería quedar el lector?

CP: Claro. A continuación, las enumero. 

1.- La fase de planificación es clave. No hay que correr en esta fase. Es necesario recopilar toda la información, todas las especificaciones, todas las restricciones y plasmarlas en el Plan Maestro de Proyecto que será la guía durante la ejecución del mismo. No se ejecutará nada que no esté recogido en dicho plan, que es un documento actualizado.

2.- Invierte tiempo en diseñar un buen plan de Gestión de Riesgos. Los directores de proyectos deberían enfocar su trabajo en anticiparse a posibles problemas más que gestionar dichos problemas. Un buen plan de gestión de riesgos ahorrará futuros costes imprevistos, minimizará retrasos y permitirá maximizar las oportunidades que aparezcan a lo largo del proyecto.

3.- Confía en tu equipo de trabajo. Es otra clave del éxito. Una de las funciones más importantes del director de proyecto es garantizar que el equipo del proyecto trabaje en conjunto de la forma más eficaz y eficiente posible permitiendo, además, un desarrollo individual de cada miembro del equipo.

DG: Muchas gracias por tu tiempo. Antes de despedirnos, ¿Te gustaría mencionar algo más?

CP: Simplemente incidir en que todas las empresas necesitan enfrentarse durante su vida a la necesidad de gestionar proyectos.

En la medida que lo hagan de forma sistemática, ordenada y lógica tal y como recomienda PMP aumentarán sus probabilidades de éxito y, por tanto también lo hará, la competitividad de la compañía.

Carlos Pardo es PMP®, Ingeniero Químico & MBA. Está especializado en dirección de proyectos industriales enfocados a la mejora continua y optimización de procesos industriales focalizados en el ahorro de costes, mejora de productividad, optimización de recursos, etc. y en proyectos de desarrollo de nuevos productos para el sector industrial y automoción.

Además gestiona todas las fases del proyecto, cubriendo desde la iniciación (diseño conceptual del proceso / definición de la solución tecnológica a adoptar/ viabilidad técnico-económica) y planificación (estimación de plazos, coste) hasta la ejecución, control & seguimiento, reporte mensual y cierre del proyecto.

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